華銳觀點
華銳觀點
【摘要】 民營化的勘察設計企業(yè)，存在著較多的問題，面臨著變革和完善。面對變化的環(huán)境，從傳統(tǒng)設計院演變而來的勘察設計公司，應該在公司定位和發(fā)展模式上有明確的選擇，給公司發(fā)展以清晰的路徑；應該從戰(zhàn)略的高度，調整薪酬分配體系，以推動公司的持續(xù)健康發(fā)展；應該完善公司法人治理機制，給公司打造堅實的機制構架和基礎，同時構筑合意的“利益共同體”。
民營化勘察設計企業(yè)，在這里指由原來的事業(yè)體制或國有企業(yè)性質的設計院改制而來的公司。這些公司，無論規(guī)模的大小、民營化運行時間的長短，由于其長期的計劃經濟下的行政化管理、行業(yè)的相對專業(yè)性等因素影響下，存在著較多的問題。這些問題，既涉及公司定位和發(fā)展、公司治理，也涉及薪酬等，是勘察設計企業(yè)轉型中的熱點，需要我們作出理性的思考，并找出解決之道。
一、公司定位和發(fā)展模式
什么是公司的定位？所謂定位，就是對企業(yè)的使命、發(fā)展方向和業(yè)務范圍等關鍵事項的明確和界定。傳統(tǒng)區(qū)域化的勘察設計企業(yè)，主要從事單一功能、階段性的設計業(yè)務，在定位上似乎是清晰的，不存在什么問題。但是，現(xiàn)在的設計領域與傳統(tǒng)設計行業(yè)的概念已經有了根本的不同。這種不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）市場競爭主體多元化。今天的勘察設計企業(yè)既有國有的，也有民營的，既有國內的，也有境外的。特別是從相關領域進來的新的競爭對手，使市場競爭主體更呈現(xiàn)多元化趨勢。比如，在建筑設計行業(yè)，現(xiàn)在一些工程施工企業(yè)、房地產企業(yè)以及原來的工業(yè)設計院等陸續(xù)進入建筑設計領域。新的競爭主體加入，給行業(yè)帶來了新的思維。（2）業(yè)主的需求日趨成熟和多元化。投資主體的多元化，提供了多元化的市場需求和市場空間，業(yè)主的逐漸成熟，對企業(yè)的服務提出了更高的要求。（3）競爭方式多樣化。其主要表現(xiàn)為由價格、關系競爭向品牌競爭轉化，由單一功能、階段性服務向多功能、全過程演進，由技術和人才參與競爭向資本介入競爭并重，成建制兼并收購也成為競爭的方式之一。（4）行業(yè)上、下游業(yè)務的融合。從政府部門出臺的相關政策中可以明顯看出鼓勵、引導相關行業(yè)的相互滲透、融合。許多工業(yè)設計企業(yè)完成了與上、下游企業(yè)的整合。建筑施工企業(yè)、房地產企業(yè)等進入建筑設計領域也反映了在建筑設計行業(yè)這種融合的趨勢。可以說，傳統(tǒng)的所謂“勘察設計行業(yè)”，在未來作為一個獨立的“行業(yè)”可能會弱化。面對市場競爭主體多元化、業(yè)主的需求日趨成熟和多元化、競爭方式多樣化以及行業(yè)的融合等趨勢，勘察設計企業(yè)要有高度的敏感性、強烈的危機感?？辈煸O計企業(yè)必須對以下問題作出思考和選擇：
（1）業(yè)務定位：做單一業(yè)務還是相關多元業(yè)務，從事階段性服務還是全過程服務。
勘察設計企業(yè)的業(yè)務定位，綜合來說，有事務所模式、綜合設計公司模式、工程咨詢公司模式、工程公司模式等。改制而來民營化勘察設計企業(yè)，基于對外部環(huán)境、公司的能力和經營者的價值取向等考量，可以選擇“做小” ——往事務所方向做，也可以選擇綜合設計公司模式、工程咨詢公司模式。民營化勘察設計企業(yè)普遍業(yè)務規(guī)模和資產規(guī)模不是很大，工程公司模式目前不適合。同樣規(guī)模的公司，由于其所處區(qū)域的不同，其定位可以有很大的差異，比如在中小城市的中小型設計企業(yè)，由于所在城市市場小而沒有專業(yè)化選擇做事務所模式的市場空間，卻有選擇做工程咨詢公司模式所需的人脈資源和地方性品牌基礎，而在大中城市，中小型設計企業(yè)有專業(yè)化做事務所的市場區(qū)域基礎，但其品牌基礎就不足，因而不適合選擇做工程咨詢公司模式。改制而來的勘察設計企業(yè)，小的50、60人，一般的也在100人左右，大的幾百人?？繂我粯I(yè)務很難維持和支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在行業(yè)或市場回落時，單一業(yè)務抗風險能力也弱，同時，只從事“設計”環(huán)節(jié)的階段性服務也難滿足現(xiàn)階段和未來市場的需求。我們可以看到一些有幾百人的中型設計企業(yè)，在現(xiàn)在業(yè)務比較飽滿的情況下，專注于“事務所”式的經營方式，對市場的需求、業(yè)務回落的風險等不敏感。我們認為，中小型勘察設計企業(yè)，可以往“小” 做——往“事務所”模式發(fā)展，而對大中型勘察設計企業(yè)和一些在地方區(qū)域的中小型勘察設計企業(yè)，選擇做綜合設計公司模式或工程咨詢公司模式，由單一業(yè)務向相關多元業(yè)務轉變、由從事階段性服務向全過程服務轉變，是可行的選擇。
（2）區(qū)域定位：地方性、區(qū)域性還是全國性。
傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)，基本是地方性、區(qū)域性的，業(yè)務范圍在一個市或幾個市，一個省或幾個省，能夠密集地覆蓋全國區(qū)域的設計企業(yè)幾乎還沒有。區(qū)域市場的拓展是任何勘察設計企業(yè)都必須去面對的，現(xiàn)在許多勘察設計企業(yè)特別是一些中小型企業(yè)沒有對市場布局問題進行整體的思考。企業(yè)的區(qū)域定位需要考慮兩個因素：一是抓住市場機會。中小型城市中有大的項目，但大的城市也有相對小的項目。由于不同類型的勘察設計企業(yè)市場的定位不同，不同企業(yè)在不同的區(qū)域都是有市場機會的。中小型勘察設計企業(yè)有從地方性向區(qū)域性發(fā)展的空間，大中型勘察設計企業(yè)也有從區(qū)域性向全國性發(fā)展的空間。二是規(guī)避風險。企業(yè)必須實現(xiàn)業(yè)務來源的區(qū)域分布多點化，以規(guī)避區(qū)域市場業(yè)務回落的風險，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。地方性勘察設計企業(yè)的生存空間越來越小，企業(yè)能選擇的是成為區(qū)域性的公司還是成為全國性的公司。當然，不同的區(qū)域定位對公司的組織結構和經營的創(chuàng)新、管理能力的提升也提出了新的要求。向區(qū)域化或全國化的跨區(qū)域發(fā)展也已不僅僅是以前的分院模式，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、新設、吸收等方式都成為可選的方式，而且在人員上，不是以本部派出為主，而是以當?shù)鼗癁橹鳌?/span>
（3）經營目標：規(guī)?；推放苹?/span>
有的院長強調行業(yè)的特殊性，認為勘察設計企業(yè)沒有必要追求規(guī)模，只要做好品牌就可以了，果真這樣簡單嗎？ “事務所”模式的設計企業(yè)，以“專業(yè)化”取勝，可以做成“小而美”、“小而精”，規(guī)?？赡懿恢匾?。其他勘察設計企業(yè)，未來的市場競爭，規(guī)模是取勝的關鍵要素，規(guī)模總量使公司有更大的實力，能擁有和吸引更多的優(yōu)秀人才，規(guī)?；蛊髽I(yè)更能抗風險。世界500強，就是企業(yè)規(guī)模世界500大，國際知名的美國《工程新聞記錄》雜志（《Engineering News-Record》簡稱《ENR》）排名，也是規(guī)模排名。脫離規(guī)模的品牌，就如徒步穿越沙漠的漂亮少女，在沒有走出沙漠前，就可能已成為“木乃伊”了。當然，脫離品牌的規(guī)模，“大而不強”，也是沒有競爭力的。所以，選擇規(guī)?；€是品牌化，不是二選一，而是全選，需要發(fā)展雙重能力，既要規(guī)模化，又要品牌化。企業(yè)經營的挑戰(zhàn)和壓力也正在于此。
（4）經營手段：人本經營還是資本經營。
勘察設計企業(yè)的核心資源和財富是人力資源，勘察設計企業(yè)的經營并不依賴資本，所以勘察設計企業(yè)本質上是“人本經營”。但“人本”并不排斥“資本”，多種經營手段能拓展以更大空間。在有一定的資本積累后，一些勘察設計企業(yè)以設計為平臺，輔以資本經營，取得了較大的成效：有的拓展相關多元業(yè)務，發(fā)展工程咨詢的一體化產業(yè)鏈；有的企業(yè)走“設計+房產”模式，有很好的投資收益；有的通過兼并收購，快速拓展異地設計市場；更有走在前列的，期望通過謀求上市，推動公司向更高目標邁進。也有的勘察設計企業(yè)，跳出“設計”做“設計”，在資本經營取得較好的收益后，反哺設計主業(yè)，促進設計主業(yè)向更快、更強方向發(fā)展，使設計主業(yè)和資本經營的產業(yè)得到良性互動發(fā)展?？辈煸O計企業(yè)沒有必要“作繭自縛”、“畫地為牢”。在經濟全球化背景下，未來市場的整合，必定是以資本整合市場資源和人力資源，適當?shù)馁Y本經營能提升公司的發(fā)展能力，勘察設計企業(yè)的領導應有闊廣的視野。
二、公司治理
許多從傳統(tǒng)設計院改制而來的企業(yè)，雖然名義上已經是民營化的公司制企業(yè)，有規(guī)范的公司治理結構，但是許多民營勘察設計企業(yè)在公司治理上存在著較大的問題：
（1）股權的分散性。目前設計院改制，由于原設計院的性質、公平性以及可改制性等因素制約，股權普遍分散。股權的過度分散導致對企業(yè)經營不利的兩大后果：首先是經營者和經營層股份額度低，導致董事會決策的效率和權威性下降；其次是經營者和經營層不敢進行根本性內部機制變革和嚴格的管理。因為盡管變革對整個公司有利，但因為可能為某類或某一些員工所反對，公司領導基于換屆時投票支持度考量難以作權衡取舍。
（2）沒有解決經營者的相對穩(wěn)定性。公司法規(guī)定公司董事會、監(jiān)事會每屆任期三年，許多勘察設計企業(yè)（或管理咨詢公司）在公司章程條款中機械地照搬現(xiàn)成的公司章程模板，沒有制定有利于公司穩(wěn)定經營的個性化的公司章程。許多民營勘察設計企業(yè)的經營層在每三年換屆時就提心吊膽，生怕落選。一些公司干脆“三年一斗”，每三年重新“洗牌”，經營者和經營層沒有相對穩(wěn)定性和安全感。不解決經營者的相對穩(wěn)定性，難以克服公司經營的短期化行為，企業(yè)很難有長期穩(wěn)健的發(fā)展，中小型勘察設計企業(yè)尤其如此。
（3）經營者的有效激勵不足。經營者持股主要用于解決道德風險問題，即解決偷懶行為(經營者付出的努力小于其獲得的報酬)和逆向選擇問題(經營者付出的努力是為了增加自己而不是所有者的利益)。但是勘察設計企業(yè)由于股權的分散性，經營者持股比例小，經營者持股既達不到對經營者的有效激勵（因責任和利益不匹配），又達不到對經營者的約束，很難保證經營者的行為是為了促進公司全體所有者利益的最大化。
（4）出資人管理制度不健全。許多企業(yè)由于經驗不足，改制時沒有建立起完善的出資人管理制度，導致出資人“該出去的出不去”，“該進來（新的骨干）的進不來”的狀況，影響股東會的正常運行和公司的運作。一些公司因這項制度的不健全而付出高昂的代價，使股東利益遭受損失。
針對以上問題，可以采取下列對策，以完善公司治理，構筑“利益共同體”：
（1）股權優(yōu)化。股權優(yōu)化應達到三大目的：改變經營層、骨干層和員工層的股權結構；提高有較強公司經營能力的經營者個人的股權比例；提升董事會的權威性和決策效率。股權優(yōu)化可通過增資擴股、經營者或經營層優(yōu)先受讓等辦法。為解決股權比例問題，達到股權優(yōu)化，也可采用所有權和分紅權分離的辦法。新的公司法明確股份的所有權和收益權可以分離。企業(yè)的經營者需要的是對公司的控制力，而一般股東感興趣的是收益，經營者可以通過所有權、表決權與分紅權分離的方式，達到對公司順暢的經營管理。
（2）通過修改公司章程完善公司治理。董事會產生方式極大地影響經營層的穩(wěn)定性。在董事會產生上，絕對化的民主方式看起來很美，但對整個公司而言并不一定有利。絕對化的民主方式能使各個利益團體的意見都得到表達，但產生的董事會成員不一定是最佳的組合。在“人合”和“資合”結合、“所有者”和“經營者”統(tǒng)一的勘察設計企業(yè)，一定意義上的“組閣”方式還是必需的，也是對企業(yè)經營和所有者有利的。企業(yè)可以通過在公司章程的條款中明確董事會產生方式，使在董事會成員的產生上，既能使股東的意志得到表達，形成對董事會的制約，又能確保經營者和經營層的相對穩(wěn)定性，不至引起公司在經營思路和用人方面的大起大落。
(3) 建立適應公司順暢運作的出資人進退機制和股權管理辦法。新公司法強調公司和股東自治原則，這就為企業(yè)制訂一套既符合公司和全體股東利益、又符合公司法的出資人進退機制和股權管理辦法提供了法律保障。這套機制和辦法應該考慮到現(xiàn)在和未來公司可能出現(xiàn)的各種情況，明確相應的規(guī)則并規(guī)定相應的解決辦法，以保障公司正常運行和股東的利益。各勘察設計企業(yè)對建立和完善出資人進退機制和股權管理辦法，必須予以足夠的重視，防止付出不必要的代價。
三、戰(zhàn)略性薪酬
勘察設計單位在事業(yè)體制下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經越來越不適應市場化環(huán)境下勘察設計企業(yè)的要求，需要進行徹底的變革和調整。我們本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問題，主要討論經營者和生產部門骨干的薪酬。這些員工的薪酬機制直接關系著公司的整體經營、長期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問題。
（1）分配平均化導致人力資源“逆淘汰”。勘察設計企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術骨干高度“流動”，中低端普通人員高度“不流動”。這種情況時間長了就使勘察設計企業(yè)沉淀了一批低技能、低學歷、低素質的冗余人員。這就產生了人力資源“逆淘汰”現(xiàn)象：優(yōu)秀的人才被現(xiàn)行的薪酬體系“淘汰”，大量的低端和“劣質”人力資源被“優(yōu)選”。長此以往，使公司的人才結構、人員結構會越來越不合理，削弱公司的長期競爭力。
（2）生產部門的“承包制”和分配的強產值導向弱化公司的整體競爭力。生產部門的不同形式的“承包制”簡化了公司的管理，但導致公司對生產部門的控制力減弱。這種“承包制”，無論以什么形式，都不恰當?shù)貙ⅰ霸O計所”置于與公司對等又對立的“利益體”地位，導致“所”與公司的離心傾向。這種模式是公司長期發(fā)展、內部資源整合、凝聚力提升的“毒藥”。生產部門和生產部門負責人的純產值導向導致經營的短期化，設計人員的純產值導向會引起會設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”：基層人員收入高于骨干人員。這些都對公司的長期競爭力提升不利。
（3）經營者薪酬與所長（或中層）薪酬掛鉤影響公司的整體經營。從廣義說，薪酬包含了按勞分配和按股分紅等收入之和。由于勘察設計單位的非資本經營和“人合”的特點，在沒有解決經營者相對穩(wěn)定性的情況下，經營者所持股份的分紅收益（二次分配）具有不確定性和不可預見性，這時按勞分配（一次分配）部分是主要的可預見收入，對經營者的行為有很大的導向作用。由于歷史因素，許多勘察設計企業(yè)的院長、總經理，其獎金收入與所長的平均獎金收入掛鉤，一般為所長平均獎金的收入1.1-1.5倍左右。我們認為勘察設計企業(yè)經營者的價值被嚴重低估了（設置“天花板”總不是積極的方式，也是傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)缺乏進取精神的原因之一），這種分配模式會導致兩大后果：默認所長的收入剛性增長（只有所長收入提升，院長或總經理的收入才能相應提升），使公司利益和股東利益無法保證；使經營者守成多于創(chuàng)新，降低經營者的經營積極性和新業(yè)務開拓的積極性。
對策：
（1）徹底擯棄“承包制”模式和“承包”概念。這種模式不管通過何種方式的完善或改良，都無濟于事。“承包制”使生產部門負責人“老板化”，純粹以產值考核使負責人不關心對公司和股東的利潤貢獻。設計企業(yè)可以在對所核定分配總額的前提下，對負責人實施以利潤提成獎勵的薪酬制度，防止生產部門負責人“老板化”，同時可以避免所長與公司就工資獎金的提成比例進行討價還價，最終使生產部門負責人與公司的利益一致化。
（2）薪酬分配市場化。以市場為參照，理順行政后勤人員、技術人員、部門負責人、經營以及經營者的薪酬，建立市場化的分配體系，拉開檔次。人才是設計企業(yè)的重要資源與重要財富，建立以人的能力和貢獻為導向的薪酬分配模式，確保對骨干人才激勵，克服人力資源的“逆淘汰”現(xiàn)象；企業(yè)經營者是市場中的稀缺資源，對整個企業(yè)經營有極大的影響，這種重要性、稀缺性和價值性必須得到充分體現(xiàn)。
（3）提升固定分配比例。目前許多勘察設計企業(yè)骨干員工總體收入較高，但固定分配比例極低，一般不高于總收入的20%，有的只占百分之幾。盡管降低固定分配比例，表面上看降低了公司的風險，但是設計企業(yè)總體薪酬水平由于市場下滑而大幅度降低的可能并不大，因此完全有提高固定分配比例又不增加公司經營風險的空間。通過適當提升固定薪酬比例，降低薪酬與產值的掛鉤強度，能提升骨干員工安全感、滿意度和公司的凝聚力，對公司的長期發(fā)展是有利的。當然，提高固定部分的分配比例，需要以強化崗位職責管理和績效考核為基礎。
（4）建立績效薪酬由產值考核為主向產值、部門職責和人員崗位職責并重考核的方向轉變。通過這個轉變，解決設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”、非產值工作難落實的現(xiàn)象，也有利于促進設計人員提高設計質量、對業(yè)主的服務以及解決部門間的協(xié)作等問題。
（5）建立經營者薪酬與公司整體經營狀況掛鉤機制。經營者和所長（或中層）是兩種完全不同的崗位，具有完全不同的職責，沒有可比性，應該切斷經營者薪酬與所長薪酬的比例關系，將經營者薪酬與公司整體經營狀況掛鉤，使經營者更加關注公司的整體經營狀況。為促使經營將自身利益與公司長期發(fā)展更緊密地結合，可以探索給經營者期股、期權等激勵方式。這種方式，也是改制后股權向經營者適當集中的補救辦法之一。對于全體股東，這種辦法也是可以接受的。
【結束語】
行業(yè)的結構性改變，給勘察設計企業(yè)帶來了極大的挑戰(zhàn)，勘察設計企業(yè)傳統(tǒng)的特點，不能成為自身固步自封的理由。如果以不變應萬變，不對行業(yè)的固有思維作徹底的反思和揚棄，不吸收新鮮的思維，不創(chuàng)新，不創(chuàng)造生氣和活力，勘察設計企業(yè)就不會又大的格局?？辈煸O計行業(yè)處于快速轉型的階段，每個企業(yè)都需要進行變革。在開放的市場環(huán)境下，企業(yè)的經營者需要有大的視野。
（作者：華銳管理咨詢有限公司 李宏凱）
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