華銳觀點
華銳觀點
一、客戶背景
客戶單位于2000年左右改制成立，最初幾年公司快速發(fā)展，至2008年，公司產(chǎn)值達到4000多萬，員工100多人，綜合競爭力在當(dāng)?shù)匾参挥谇傲?。但?009年至今，單位發(fā)展陷入瓶頸，整體產(chǎn)值規(guī)模一直在4000萬-5000萬之間徘徊。
二、問題的診斷分析
華銳經(jīng)過對客戶方的資料研讀、員工訪談、問卷調(diào)研，認為客戶單位主要存在以下問題：
1、只依賴單位主要領(lǐng)導(dǎo)承攬業(yè)務(wù)難以支撐單位規(guī)模進一步擴大
公司自改制成立之初，市場經(jīng)營工作就主要由董事長負責(zé)，基于董事長個人經(jīng)營能力較強，能夠很好的支撐起整個單位的業(yè)務(wù)來源。但在單位產(chǎn)值規(guī)模發(fā)展到四五千萬時，只依靠董事長個人承攬業(yè)務(wù)顯然難以支撐單位規(guī)模的進一步擴大。
在問卷調(diào)研中，78%的員工都認為“市場經(jīng)營工作依靠個別領(lǐng)導(dǎo)”是制約單位進一步發(fā)展的最重要因素。而與之相矛盾的是，雖然都認識到了問題關(guān)鍵點，但公司其他領(lǐng)導(dǎo)及所長卻缺乏承攬項目的主動性和積極性，仍然以一種“任務(wù)完成式”的思維在開展工作。
2、項目負責(zé)人的作用沒有得到發(fā)揮
客戶單位名義上實行項目負責(zé)制，但項目負責(zé)人實際并不起作用。如客戶單位的員工所言：“項目負責(zé)人是擺設(shè)，根本沒有起到協(xié)調(diào)各專業(yè)的作用，最終還是依靠大家的人情關(guān)系開展工作，出現(xiàn)問題要所長出面?！痹谶@種情況下，很多時候仍然是所長在承擔(dān)項目負責(zé)人職責(zé)，由于所長的個人精力有限，設(shè)計所只能擔(dān)負起一定數(shù)量范圍內(nèi)的項目，隨著單位規(guī)模擴大，項目數(shù)量增多，單位開始經(jīng)常出現(xiàn)項目質(zhì)量下降，或者進度滯后的情況。
3、設(shè)計人員工作積極性下降
問卷調(diào)研中，84%的設(shè)計人員認為當(dāng)前工作積極性“一般”，40%的設(shè)計人員認為與過去比較，工作積極性“下降”。
綜合分析單位實際，華銳認為，設(shè)計人員工作積極性下降有以下幾個方面的原因：
（1）設(shè)計所內(nèi)部獎金分配缺乏制度規(guī)范
客戶單位產(chǎn)值獎金分配實行“院—所”二級分配，公司根據(jù)設(shè)計所完成的產(chǎn)值將獎金劃分到設(shè)計所，對設(shè)計所內(nèi)部獎金如何再分配至“個人”缺乏明確的制度規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，因而設(shè)計所內(nèi)部無論是管理人員（所長、副所長、主任工等）還是設(shè)計師，都感覺獎金是由所長模糊分配。訪談及問卷中，一些設(shè)計人員表示，這樣的分配方式使得工作缺乏積極性，很多員工直白地表達出“多做項目錢不一定多拿，反正所長會搞平衡”、“個人預(yù)計今年完成工作量與去年差不多時，就不愿意再多做，反正今年的收入就是比去年多一點”。
（2）個人發(fā)展空間受限
隨著設(shè)計人員的不斷成熟，員工期望能夠得到更多的鍛煉和培養(yǎng)。但在客戶單位內(nèi)部，由于所長本身還擔(dān)任著項目負責(zé)人、專業(yè)負責(zé)人，參與一些較大規(guī)模、較難項目的設(shè)計工作，這就擠壓了設(shè)計人員的發(fā)展空間。一些員工就表示：“長期從事同樣的簡單的設(shè)計工作，沒有什么挑戰(zhàn)和鍛煉，產(chǎn)生厭倦感”。
4、設(shè)計所所長積極性低
由于所長本身的獎金也是來源于個人的項目產(chǎn)值，由個人提出后報公司審核，造成每年年底公司與設(shè)計所之間都會有一場“談判”，很多所長甚至存在公司會“按部門人均產(chǎn)值獎金倍數(shù)對其薪酬總額進行封頂”想法。所長的收入盡管不低于市場水平，但總覺得不滿意。
因此，一些所長就表示，“有的時候?qū)幵竼挝簧俳狱c項目，或者一些項目自己原本可以承攬，卻不愿意主動去爭取，因為設(shè)計所產(chǎn)值做的再多，年底公司還是會來調(diào)劑，還不如少做一些來得輕松”。
5、長期激勵機制未建立，核心骨干人員離職率較高
由于客戶單位所在地區(qū)的設(shè)計院基本已改制為民營股份制公司，在行業(yè)中很多設(shè)計單位也都實行了股權(quán)激勵。因此，客戶單位的很多員工，也期望公司能夠?qū)嵤┕蓹?quán)激勵。
另一方面，客戶單位的領(lǐng)導(dǎo)也認識到，隨著員工的逐漸成熟，一些骨干員工需要有更大的發(fā)展空間和平臺，從簡單的尋求一份穩(wěn)定、有可觀收入的“工作”轉(zhuǎn)而尋求一份“事業(yè)”，因此在一些會議、談話中，也就股權(quán)激勵作出了表態(tài)，表示公司將實施股權(quán)激勵。但由于種種因素限制，公司的股權(quán)激勵遲遲沒有推行，一些員工便認為單位“言行不一”，對單位的意見較大，甚至造成公司與員工之間產(chǎn)生了“不信任”的關(guān)系。
三、解決方案
為解決以上提及的各種問題，提高各級人員的積極性，客戶單位也嘗試了各種方法，包括提拔一批中高層崗位、提高產(chǎn)值獎金提成比例、實施績效考核等等，但最終卻沒有達到預(yù)期的效果。
華銳認為，這些問題的解決，不能簡單地就問題解決問題，需要對公司管理機制的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃和完善。華銳提出以下解決方案：
1、明確市場經(jīng)營管理工作職責(zé)，同時建立員工承攬項目的激勵機制
（1）優(yōu)化組織體系與崗位職責(zé)
① 在職責(zé)分工中，明確規(guī)定相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計所所長承攬業(yè)務(wù)的職責(zé)。
② 成立經(jīng)營部，做好市場經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作，如市場信息收集、招投標(biāo)管理、項目合同管理等。
（2）經(jīng)營職責(zé)體現(xiàn)在考核評價體系中
將承攬項目作為相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計所所長的考核指標(biāo)進行考核。
（3）項目承攬獎勵實現(xiàn)制度化、常態(tài)化
制定項目承攬的獎勵制度，根據(jù)承攬項目不同（老客戶項目/新客戶項目），實行不同的獎勵政策。對競爭性投標(biāo)項目中標(biāo)的參與部門/人員，也有相應(yīng)的獎勵。
2、調(diào)整所長的薪酬及考核模式，引導(dǎo)其對設(shè)計所整體業(yè)績負責(zé)
（1）以設(shè)計所整體業(yè)績作為設(shè)計所所長的獎金依據(jù)。
將設(shè)計所到賬收入的實現(xiàn)情況作為設(shè)計所所長的獎金來源的主要依據(jù)，明確獎金的計算公式，并由公司計算發(fā)放（不再從設(shè)計所獎金總額中支付），打消所長認為公司會“按部門人均產(chǎn)值獎金倍數(shù)對其薪酬總額進行封頂”的顧慮，提高其工作積極性。
（2）在重新明確所長的管理工作職責(zé)基礎(chǔ)上，考核其管理職責(zé)履行情況，不再對其個人產(chǎn)值進行考核
重新明確并考核所長以下管理工作職責(zé)：承攬業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系維護、生產(chǎn)項目管理（對設(shè)計所所有項目的經(jīng)營、進度、質(zhì)量、服務(wù)、回款等工作負責(zé)）、技術(shù)進步、人員培養(yǎng)、團隊建設(shè)、產(chǎn)值分配等，不再對其個人產(chǎn)值進行考核。
3、實行 “所長負責(zé)基礎(chǔ)上的項目負責(zé)人制”
實行“所長負責(zé)基礎(chǔ)上的項目負責(zé)人制”，即項目管理的運行，即強調(diào)所長在生產(chǎn)項目運行中的主體地位，強調(diào)所長的職權(quán)配置到位，同時也不排除項目負責(zé)人在項目管理中的作用。
通過實行“所長負責(zé)基礎(chǔ)上的項目負責(zé)人制”，建立起設(shè)計所所長縱向管理與項目負責(zé)人橫向協(xié)調(diào)的項目管理機制，能夠?qū)崿F(xiàn)以下目的：
（1）將設(shè)計所所長從具體的設(shè)計工作中解脫出來，投入更多的工作精力到整個部門的管理工作中。
（2）為骨干設(shè)計人員提供職業(yè)晉升與成長的空間。
在“所長負責(zé)基礎(chǔ)上的項目負責(zé)人制”這一基本思路下，華銳在咨詢成果中的具體解決方案如下：
（1）對所長和項目負責(zé)人的職權(quán)進行合理劃分，包括任務(wù)分配、產(chǎn)值分配、項目任務(wù)計劃的制定、項目考核等權(quán)力，為項目負責(zé)人履行項目管理職責(zé)提供職權(quán)保障，同時確保所長仍然能夠有效把控所內(nèi)的生產(chǎn)項目。
（2）建立項目負責(zé)人分級制度?？紤]除所長以外的項目負責(zé)人還較年輕，因此對項目負責(zé)人進行分級，各自承擔(dān)不同類別（院級/所級）的項目，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，并為年輕員工提供培養(yǎng)、鍛煉的機會。
4、將原本總體模糊的設(shè)計人員獎金制度調(diào)整為“透明為主，兼顧統(tǒng)籌”的獎金制度
為提高設(shè)計人員的積極性，使得設(shè)計人員產(chǎn)值獎金可預(yù)期、可計算，華銳提出，對設(shè)計人員建立“產(chǎn)值核算為主，統(tǒng)籌分配為輔”的獎金核算方式，即以產(chǎn)值獎金作為設(shè)計人員的主要薪酬來源，約占設(shè)計人員總薪酬收入的90%；同時設(shè)置“統(tǒng)籌獎”作為所長對整個設(shè)計所內(nèi)部分配的模糊調(diào)劑，約占設(shè)計人員總薪酬收入的10%。
（1）產(chǎn)值獎金分配制度包含但不限于以下內(nèi)容：
① 各類項目的產(chǎn)值核算標(biāo)準(zhǔn)（即各類項目的每平米單價基準(zhǔn)，與項目合同額脫鉤）
② 產(chǎn)值獎金提成比例
③ 各階段、各專業(yè)、各工種產(chǎn)值劃分比例
④ 產(chǎn)值分配與獎金計算、發(fā)放的流程、職權(quán)等
（2）制定統(tǒng)籌獎發(fā)放規(guī)范，對“統(tǒng)籌獎”的額度、使用范圍、對象、權(quán)限等進行規(guī)范，確保合理使用。
5、建立適應(yīng)設(shè)計企業(yè)的股權(quán)激勵機制
華銳充分考慮設(shè)計行業(yè)的行業(yè)特點和設(shè)計企業(yè)的企業(yè)特點，依據(jù)客戶單位實際，，為客戶單位制定了股權(quán)激勵方案：
（1）實施實股與分紅股結(jié)合的股權(quán)激勵。
（2）實股和分紅股激勵對象及激勵股份數(shù)量的設(shè)置與地區(qū)其他設(shè)計公司比較具有競爭力。
（3）制定股權(quán)管理辦法、股份進退機制等配套管理辦法。
四、項目總結(jié)
1、提升設(shè)計所所長的工作積極性是提升單位運行效率的關(guān)鍵
在設(shè)計企業(yè)中，設(shè)計部門負責(zé)人起著承上啟下的作用，其積極性和責(zé)任心直接影響整個設(shè)計部門的管理成效，影響項目的經(jīng)營、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)和服務(wù)。
2、理順設(shè)計部門負責(zé)人和設(shè)計師的績效分配有利于提升骨干員工的凝聚力
設(shè)計部門部門負責(zé)人和設(shè)計師的獎金分配方式模糊、簡單，容易引起所長和設(shè)計師之間產(chǎn)值獎金分配中的矛盾和沖突，導(dǎo)致部門氛圍差，骨干設(shè)計師等積極性下降。
3、建立起長期激勵機制有利于中高層人員的穩(wěn)定
對民營設(shè)計企業(yè)來說，通過股權(quán)激勵，讓中高層核心員工持有公司的股份，是最有效的長期激勵機制。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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