管理之道
管理之道
一、背景
“鐵老大”曾經(jīng)是鐵路系統(tǒng)的代名詞。即一個行業(yè)只有鐵道部一家來進行管理和監(jiān)管，扮演著管理者和監(jiān)管者的雙重角色，是國有壟斷行業(yè)的典型代表之一。在如今國有企業(yè)改革的浪潮聲中．鐵道部2003年提出了“主輔分離”的政策，將所有與運輸無關(guān)的企業(yè)剝離鐵道部，其中包括建筑設(shè)計、工程施工、醫(yī)院、學校等等
二、現(xiàn)實狀況
在這種背景下．作為X鐵路局直屬的設(shè)計院(以下稱為A設(shè)計院，成立于1952年)，直接劃歸鐵道部某設(shè)計院(以下稱為B設(shè)計院)管理，B設(shè)計院剝離出鐵道部，劃歸中國鐵道建筑總公司管理，中國鐵道建筑總公司隸屬于國資委。以前架構(gòu)(如圖1)：
現(xiàn)在架構(gòu)(如圖2)：
在這種分離和重組的過程 中，A設(shè)計院經(jīng)歷著改革帶來的巨大沖擊，接受了前所未有的洗禮。長期壟斷所形成的僵化的機制在激烈的市場競爭中所表現(xiàn)出的不適應迅速暴露出來。而企業(yè)在激勵措施上的不到位，致使員工工作積極性不高，公司出現(xiàn)較多骨干人才流失的現(xiàn)象，進而在市場競爭中失去主動性。為提高員工的積極性，留住人才和吸引人才，增強企業(yè)的核心競爭力，對A設(shè)計院員工的需要和激勵對策進行討論和研究是很有必要的。
三、理論與分析
企業(yè)要從事工業(yè)性或商業(yè)性的經(jīng)濟活動，就必須使用各種資源作為投入，各種教科書都將這些資源歸納為五類，即：人、財、物、信息和時間。就這五類資源的根本性質(zhì)而言，只有“人”是能動的，感性的，“活”的．而其他四類可歸結(jié)為“物”的資源都是被動的、理性的、“死”的。因此．盡管現(xiàn)代科技的發(fā)展日新月異，科技在生產(chǎn)生活中的作用越來越大，但是透過現(xiàn)象看本質(zhì)我們會發(fā)現(xiàn)，科學技術(shù)的發(fā)展、使用和作用發(fā)揮都無法離開人的參與和積極性。積極性在人們的活動中具有十分重要的作用。一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用，人們要完成一項任務(wù)．除了要具有完成任務(wù)所需要的知識、能力素質(zhì)外，其決定性的因素就是人的積極性，即能動作用。有了積極性，人們才能夠在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，才能全身心地投入到該項活動中去，并取得優(yōu)異的成績。
因此，對于任何一個企業(yè)來說，能否有效激勵起員工的積極性是做好管理工作的關(guān)鍵。而所謂激勵，就是激發(fā)人的行為動機，即調(diào)動積極性。心理學研究表明，人的積極性源于人的需要的滿足．人正是在追求需要滿足的過程中產(chǎn)生了實現(xiàn)目標以滿足需要的積極性。如圖3所示：
從圖3可見，人在外界刺激的影響下，產(chǎn)生需要．隨后．便會伴隨出現(xiàn)緊張狀態(tài)，當需要有一定的目標對象時，個體就會積極地采取辦法追求目標的實現(xiàn)．這也就形成了實現(xiàn)目標的動機，從而采取行動積極實現(xiàn)目標，滿足需要。可見，如果沒有需要的產(chǎn)生，人就不可能積極地追求目標，以產(chǎn)生需要滿足的動機和積極性。正是南于人的需要是人的行為的基礎(chǔ)．追求需要的滿足是導致人產(chǎn)生一定行為以實現(xiàn)一定目標的過程總結(jié)以上分析可知：積極性是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅(qū)使發(fā)生的：積極性是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的目標：積極性終止于目標的實現(xiàn)，即需要的滿足，已滿足的需要不再具有激勵性：因此．要激勵起積極性——要了解被激勵者有何需要．二要掌握有可能滿足其需要的資源。
要切實調(diào)動員工的工作積極件，提高企業(yè)向心力和市場競爭力，必須改革 業(yè)激勵機制為此必須堅持重視員工需要的滿足，科學引導員工的需要，實行差別管理原則、物質(zhì)需要和精神需要滿足相結(jié)合的原則針對A設(shè)計院的一些具體情況．現(xiàn)就其中幾點提出以下建議：
(一)引導領(lǐng)導層改革薪酬制度。按崗位設(shè)置工資待遇
A設(shè)計院目前的機構(gòu)組成上要為技術(shù)生產(chǎn)部門和管理部¨ 。薪酬主要由工資和獎金組成，工資差額不大，獎金分配有一定差別，技術(shù)部門的人員按項目提成．管理部門按當月技術(shù)人的平均獎乘以一定的獎金系數(shù)，系數(shù)依據(jù)職務(wù)職稱的高低而不同，同一級別的人員待遇一樣這樣的薪酬分配制度就產(chǎn)生r一個很明顯的問題：不同部門級別的人待遇一樣．嚴重忽視了工作內(nèi)容的差別和崗位職責的差異．設(shè)置相當不合理， 產(chǎn)生的激勵作用也是相當有限，或者說幾乎沒有什么激勵效果。
依據(jù)赫茲伯格雙因素理淪，獎金屬于保健因素范疇，但是在我國目前的經(jīng)濟水平下，企業(yè)獎金制度的本意是希望能發(fā)揮獎金的激勵作用。所以針對A設(shè)計院的這種情況。我認為重新調(diào)整更有利于員工工作積極性，能更好地促進企業(yè)人均待遇的提升，同時也是對員工表示尊重的一個重要舉措。無論從中存性需要還是發(fā)展性需要的角度來看．這一改革都是很有必要的．防止獎金機制從激勵因素轉(zhuǎn)變?yōu)楸＝∫蛩匾彩钱斍安糠种袊髽I(yè)管理層的重要作內(nèi)容之一。
(二)重點把握員工生存性需要，同時關(guān)注員工的發(fā)展性需要
通過對不同身份性質(zhì)的員 豐日比較，除了少數(shù)中高層領(lǐng)導外，其他員工都在一定程度上呈現(xiàn)更關(guān)注生存性需要．而發(fā)展性需要不夠強烈的特點 2000年左有，A設(shè)計院效益較差，當時仍然沒有走出計劃經(jīng)濟的陰影．年人均收入計劃控制在2萬元左 ，日常生活都不能完全滿足依據(jù)馬斯洛層次需要理淪，基本的生理和安全需要都沒有滿足，部分年輕人沒有住房，但是又沒有買房的經(jīng)濟條件，已婚的員工家庭要撐起一個家也相當不容易：在這種情況下．部分員工被迫辭職，跳槽到其他設(shè)計院或者去房地產(chǎn)公司，造成大量的中高層骨干流失。存此，對A設(shè)計院2000年以米的收入情況進行統(tǒng)汁(如圖4)：
經(jīng)建設(shè)部建筑市場管理司統(tǒng)計分析．1995～2002年中國工程勘察設(shè)計行業(yè)人均收入如圖5：
由上述圖表我們可以看出 ．A設(shè)計院的收入水平和中國工程勘察設(shè)計行業(yè)的人均水平還有很大的差距但是到了2004年．情況已經(jīng)大有改觀．流失到其他企業(yè)的部分員工又回來了， 因為在2003年的機構(gòu)改革中．A設(shè)計院對一些不合理的機制進行了部分整頓，逐步溶入了市場經(jīng)濟的氛圍，04年人均收入已達到8．6萬元．大多數(shù)員T都能安心T作。預計2005年人均收入能達到10萬元左右．部分任務(wù)相當飽滿的專業(yè)可能達到人均收入l2萬元左彳了，在基本的生存性需要得到滿足的前提下，開始注重員上的發(fā)展性需要
(三)采用多種激勵對策
首先注意為中高學歷人才創(chuàng)造良好的成長環(huán)境。在A設(shè)計院，一個明顯的問題就是培訓機制幾乎沒有．大部分的學習基本上郜是自發(fā)性的．公司給予的培訓是相當少的。一個高學歷人才來到公司后，如果沒有一個良好的培訓機制和學習氛圍，就會限制他們能力的提升，也不利于公司的發(fā)展。其次，注意提升年輕員工，有些員工具有較強的技術(shù)能力和組織能力，就應給予其充分發(fā)展的空間，讓他們承擔更多的責任和壓力，讓他們迅速成長，當然同時給予他們更多回報．在物質(zhì)需要和精神需要上給予部分滿足．用以激發(fā)他們的斗志和潛能努力調(diào)整他們的個人目標，使之與企業(yè)的整體方向保持基本一致?，F(xiàn)存在激勵這方面已經(jīng)有了一小步的前進。對于部分參于重大項目投標的負責人和主要設(shè)計人，在中標后，給予假期旅游的機會；即使沒有中標，也給 一定的獎勵。這樣就給予員工以極大的精神鼓勵，他們感覺到自己被關(guān)注、被重視，被尊重：個體的主觀能動性就能被積極地調(diào)動起來。
(四)加強領(lǐng)導層與基層員工的溝通
在A設(shè)計院，院領(lǐng)導與基層員工的接觸機會雖然不是很少，但是真正深入溝通的時間卻是相當?shù)纳?。舉一個最簡單的例子，市場開發(fā)鄭在外洽談項目時，業(yè)主經(jīng)常會提出一些背離設(shè)計周期的時問要求．但是迫于市場競爭激烈．不得不接下一些項目但是當工作安排給生產(chǎn)技術(shù)部門時，往往需要技術(shù)人員每天加班4至5小時才能完成。任務(wù)雖然完成了，但是員工的怨言不少，領(lǐng)導層也很少能聽到最基層的聲音。所以加強兩者之間的溝通和交流．有利于領(lǐng)導層清晰地把握整個公司的生產(chǎn)狀況，及時了解生產(chǎn)中? 現(xiàn)的問題．同時也有利于培養(yǎng)員工的忠誠度，通過感情激勵來滿足員工的一些需求。
以上是針對A設(shè)計院的部分問題提出的幾點分析．本人認為，如果能更深刻地研究和理解同內(nèi)外的激勵理論，將能提出更多有建設(shè)性的建議和解決方案。
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