管理之道
管理之道
目前，我國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)近1.5萬(wàn)家，面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和、競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的局面，一些具有比較優(yōu)勢(shì)的工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)立足國(guó)內(nèi)“走出去”，在國(guó)際市場(chǎng)上承擔(dān)工程承包項(xiàng)目。對(duì)此，國(guó)家有關(guān)部門也愈來(lái)愈重視，并先后出臺(tái)了《關(guān)于支持我國(guó)企業(yè)帶資承包國(guó)外工程的若干意見(jiàn)》等多項(xiàng)扶持政策。但由于工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)“走出去”戰(zhàn)略研究不夠，導(dǎo)致“走出去”的整體成效并非十分顯著，根據(jù)ENR的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2009年度中國(guó)海外工程承包企業(yè)海外收入的份額只有9%左右，“走出去”的能力亟待提高。
具體到我國(guó)建材行業(yè)，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)約有123家，其中主要從事玻璃工程業(yè)務(wù)的大型勘察企業(yè)就有3家，另有多家設(shè)計(jì)事物所。我國(guó)平板玻璃和水泥產(chǎn)量連續(xù)多年居于世界第一位，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增量日益飽和，隨著工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)能力的提高，建材工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也達(dá)到了白熱化的程度。因此，有必要對(duì)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)行研究。
一、建材行業(yè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”的環(huán)境條件
（一）國(guó)際市場(chǎng)重點(diǎn)在發(fā)展中國(guó)家和新興工業(yè)國(guó)
工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)與工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)具有正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)供給大于需求時(shí)，工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)需求減??；相反，當(dāng)工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)供給小于需求時(shí)，工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)需求增加。因此，對(duì)工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)的分析可從工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)分析入手，現(xiàn)以水泥行業(yè)為例進(jìn)行分析。
1.供給與需求分析
當(dāng)前，水泥工業(yè)已具有很多全球化特征。一個(gè)國(guó)家建筑材料的需求通常是隨著GDP的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，其發(fā)展主要受房地產(chǎn)和基建項(xiàng)目的拉動(dòng)，全球水泥工業(yè)每年約增長(zhǎng)3%。特別是被中東地區(qū)可觀的利潤(rùn)和潛在的快速發(fā)展所吸引，世界水泥巨頭紛紛進(jìn)駐中東市場(chǎng)，中東地區(qū)水泥占世界水泥工業(yè)的6%，每年的水泥產(chǎn)量超過(guò)1.15億噸。2009年全球水泥的消費(fèi)量超過(guò)30億噸，其中，中國(guó)水泥消費(fèi)量的迅速增長(zhǎng)在一定程度上極大地影響了世界水泥的整體消費(fèi)量。美國(guó)多年來(lái)一直是僅次于中國(guó)和印度的水泥消費(fèi)大國(guó)，同時(shí)也是世界最大的水泥進(jìn)口國(guó)，盡管2007年美國(guó)次級(jí)房貸危機(jī)影響了美國(guó)國(guó)內(nèi)建筑業(yè)的發(fā)展，同時(shí)部分國(guó)家對(duì)美國(guó)出口水泥的數(shù)量有所減少，但是這并未影響美國(guó)國(guó)內(nèi)水泥的銷售，水泥供不應(yīng)求矛盾依然明顯，價(jià)格也維持在較高水平。可以說(shuō)，水泥在發(fā)展中國(guó)家還是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而在發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展則具有一定周期性。
我國(guó)水泥產(chǎn)量增加速度明顯高于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過(guò)剩的產(chǎn)量主要通過(guò)出口予以消化。水泥工程建設(shè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，除與房地產(chǎn)業(yè)和基本建設(shè)的發(fā)展密切相關(guān)外，還將根據(jù)產(chǎn)品出口量的增長(zhǎng)而變化，而發(fā)展中國(guó)家和新興工業(yè)國(guó)對(duì)水泥的需求有增無(wú)減，水泥工程建設(shè)市場(chǎng)的空間較大。
2.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析
近年來(lái)，隨著水泥企業(yè)集團(tuán)的不斷兼并重組，實(shí)力相當(dāng)?shù)氖澜?0大水泥集團(tuán)分別是法國(guó)Lafarge、瑞士Holcim、墨西哥Cemex、德國(guó)Heidelberg、意大利Italcement、意大利BuzziUnicem、葡萄牙Cimpor、日本Taiheiyo、印度Grasim、愛(ài)爾蘭CRH，這10大水泥集團(tuán)的生產(chǎn)能力超過(guò)世界水泥總生產(chǎn)能力的1/4。 當(dāng)前，水泥工業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)除了環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，還有新興市場(chǎng)(通常人們認(rèn)為新興市場(chǎng)是中東/北非、亞洲、拉美及東歐地區(qū)，還有非洲的部分地區(qū))。這同樣也引起業(yè)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的關(guān)注。
綜上所述，在國(guó)際水泥工程建設(shè)市場(chǎng)上還有一定的空間，這些市場(chǎng)主要集中于新興工業(yè)國(guó)和發(fā)展中國(guó)家。因此，我國(guó)水泥工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”承包工程的目標(biāo)市場(chǎng)主要是這些地區(qū)。其他行業(yè)的國(guó)際工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)可以據(jù)此類比分析。
（二）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)“走出去”企業(yè)的威脅最大
企業(yè)戰(zhàn)略管理的定位學(xué)派理論認(rèn)為，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)5種力量，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化?，F(xiàn)以中國(guó)建材國(guó)際工程集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱CTIEC）為例，對(duì)國(guó)際建材工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的5種力量分析如圖1和表1所示。
由此可見(jiàn)，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)CTIEC的威脅程度最高，其余依次是：用戶（工程建設(shè)方）的議價(jià)能力、供應(yīng)商（設(shè)備材料供應(yīng)商）的議價(jià)能力、潛在加入者。
（三）企業(yè)“走出去”面臨多重風(fēng)險(xiǎn)
以CTIEC為例，對(duì)制定“走出去”戰(zhàn)略的環(huán)境條件進(jìn)行SWOT列表分析如下：
SWOT匹配分析如下：
①優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)（SO）匹配分析
S1S2S3S4O1O2—抓住國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)“走出去”，承擔(dān)國(guó)際工程承包項(xiàng)目，帶動(dòng)勞務(wù)輸出和機(jī)電設(shè)備出口。
S1S2S3S4O2O3—加大開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的力度，提高工程技術(shù)市場(chǎng)占有率，提升企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度。
②優(yōu)勢(shì)－威脅（ST）匹配分析
S1S2S3S4T1—堅(jiān)持自主“走出去”與“借船出?！毕嘟Y(jié)合，與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展戰(zhàn)略合作，變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為業(yè)態(tài)競(jìng)合。
S1S2S3S4T2—加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高工程技術(shù)服務(wù)的能力和水平。
S1S2S3S4T3—關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
③劣勢(shì)－機(jī)會(huì)（WO）匹配分析
W1W2O1O2O3—加強(qiáng)以建材技術(shù)為主導(dǎo)的自主創(chuàng)新，積聚后發(fā)優(yōu)勢(shì)，提供用戶滿意的服務(wù)，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大品牌的影響。
W3O1O2O3—大力開展以設(shè)計(jì)為龍頭，以核心技術(shù)為支撐的工程總承包業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)玻璃和水泥主營(yíng)業(yè)務(wù)，拓展國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)。
W4O1O2O3—與國(guó)際著名工程公司對(duì)標(biāo)，改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)。
④劣勢(shì)－威脅（WT）匹配分析
W1W2T1T2—加強(qiáng)國(guó)際化人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，提高研究開發(fā)能力，在行業(yè)的局部領(lǐng)域形成壟斷優(yōu)勢(shì)。
W3T1T2—大力發(fā)展與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的機(jī)電設(shè)備加工業(yè)，通過(guò)企業(yè)兼 并重組等方式快速占領(lǐng)相關(guān)領(lǐng)域的制高點(diǎn)，利用對(duì)外承包工程帶動(dòng)機(jī)電設(shè)備出口，擴(kuò)大企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模。
W4T1T2T3—加強(qiáng)企業(yè)管理創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新，保持企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
我國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的過(guò)程中，對(duì)外承包工程的地域大多在發(fā)展中國(guó)家，有些地區(qū)的不穩(wěn)定因素較多，人身安全、施工安全、工程安全的風(fēng)險(xiǎn)較大，時(shí)有人員傷亡的事故發(fā)生，不僅造成不良的社會(huì)影響，而且導(dǎo)致工程不能按合同規(guī)定的要求執(zhí)行。國(guó)外工程項(xiàng)目通常需要1年以上的建設(shè)期，原材料價(jià)格的波動(dòng)、貨幣匯率的變化等，對(duì)工程承包方是否盈利、盈利多少均會(huì)產(chǎn)生很大影響。尤其是當(dāng)前國(guó)際金融環(huán)境不穩(wěn)定，使“走出去”的工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)出臺(tái)了相關(guān)條例，規(guī)定商務(wù)主管部門應(yīng)當(dāng)會(huì)同國(guó)務(wù)院有關(guān)部門建立對(duì)外承包工程安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，定期發(fā)布有關(guān)國(guó)家和地區(qū)安全狀況的評(píng)估結(jié)果，及時(shí)提供預(yù)警信息，指導(dǎo)對(duì)外承包工程的單位做好安全風(fēng)險(xiǎn)防范。但我國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于在國(guó)外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)不足，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案不全或不完善，風(fēng)險(xiǎn)防控基礎(chǔ)較差。
二、建材行業(yè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略模型
（一）“走出去”的戰(zhàn)略選擇
綜合企業(yè)戰(zhàn)略管理的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、定位、企業(yè)家、認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)、權(quán)力、文化、結(jié)構(gòu)、資源等各種學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)制定“走出去”戰(zhàn)略，應(yīng)該根據(jù)自身的環(huán)境條件和文化背景，苦練內(nèi)功，進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略選擇。我國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”的實(shí)踐表明，只有選擇科學(xué)的戰(zhàn)略，才有可能取得更大的成就。對(duì)建材工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略模型的構(gòu)建，基于以下戰(zhàn)略選擇。
1.自主創(chuàng)新與研發(fā)能力的不斷增強(qiáng)
“走出去”理論和實(shí)踐表明，與東道國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)相比，外資企業(yè)必須在某一方面或某幾方面擁有一定的壟斷優(yōu)勢(shì)或比較優(yōu)勢(shì)。壟斷優(yōu)勢(shì)或比較優(yōu)勢(shì)形成與增強(qiáng)的根本源泉在于企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。因此，為了更好地“走出去”，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)必須不斷提高自主創(chuàng)新能力。首先，要加大研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，吸引和維系更多的優(yōu)秀科技人才和購(gòu)置更先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備或研究資料，開展更前沿的研究與開發(fā)，進(jìn)而獲得先進(jìn)的自有技術(shù)成果并形成壟斷優(yōu)勢(shì)或比較優(yōu)勢(shì)；其次，要提高對(duì)國(guó)外企業(yè)溢出技術(shù)的消化吸收和再創(chuàng)新能力，最大限度地獲取國(guó)外企業(yè)的技術(shù)外溢效應(yīng)，爭(zhēng)取與相關(guān)國(guó)外企業(yè)開展包括研究與開發(fā)項(xiàng)目在內(nèi)的廣泛合資與合作，對(duì)已獲取的國(guó)外相關(guān)技術(shù)進(jìn)行迅速而有效的消化和吸收，進(jìn)而形成優(yōu)于國(guó)外企業(yè)的自有技術(shù)；其三，要積極發(fā)展“追趕型”對(duì)外直接投資，即在發(fā)達(dá)國(guó)家的高新技術(shù)企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)聚集區(qū)進(jìn)行研究與開發(fā)型投資，通過(guò)利用反向技術(shù)外溢效應(yīng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)。
2.投資產(chǎn)業(yè)與投資區(qū)位的科學(xué)定位
工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)外直接投資的區(qū)位選擇，需要根據(jù)東道國(guó)的投資環(huán)境、企業(yè)的投資動(dòng)機(jī)及工程承包業(yè)務(wù)的特點(diǎn)等因素加以科學(xué)定位。首先，在技術(shù)戰(zhàn)略方面，投資區(qū)位應(yīng)主要選擇美國(guó)、西歐和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，這些國(guó)家均有高素質(zhì)的人力資源、較強(qiáng)的技術(shù)研究與開發(fā)能力、優(yōu)越的技術(shù)配套環(huán)境和豐富的信息資源，有利于工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)分享國(guó)際技術(shù)資源和增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，進(jìn)而提升其“走出去”的優(yōu)勢(shì)；其次，在資源戰(zhàn)略方面，應(yīng)選擇工程承包業(yè)務(wù)鏈上的資源儲(chǔ)量較大，且允許外資進(jìn)入的國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行投資；其三，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，應(yīng)根據(jù)工程產(chǎn)業(yè)鏈條上所處的位置，選擇局部具有壟斷優(yōu)勢(shì)的區(qū)位或合作伙伴進(jìn)行投資。
3.投資方式與股權(quán)比例的正確選擇
國(guó)際直接投資的方式主要有兩種，即跨國(guó)并購(gòu)與新建投資?？鐕?guó)并購(gòu)可比新建投資更迅捷地進(jìn)入國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)，并可獲得被并購(gòu)企業(yè)的各類人員、先進(jìn)技術(shù)、管理體系、銷售渠道和商標(biāo)商譽(yù)等。在跨國(guó)并購(gòu)中，一般難以準(zhǔn)確地評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，也可能在特定區(qū)位不易找到合適的目標(biāo)企業(yè)，或者并購(gòu)之后的企業(yè)往往需要經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的磨合。從原則上講，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家直接投資，主要?jiǎng)訖C(jī)是獲取技術(shù)資源和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，又鑒于發(fā)達(dá)國(guó)家擁有較完善的市場(chǎng)體系和大量的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，故應(yīng)以跨國(guó)并購(gòu)為主；對(duì)發(fā)展中國(guó)家直接投資，其主要?jiǎng)訖C(jī)是擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，而發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)體系多不完善，且缺乏適合于并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)，故應(yīng)以新建投資為主。國(guó)際直接投資的股權(quán)比例方式一般分為獨(dú)資、多數(shù)股權(quán)和少數(shù)股權(quán)等3種。單就技術(shù)保密性而言，獨(dú)資方式要比合資方式（多數(shù)股權(quán)或少數(shù)股權(quán)）更有利。對(duì)外直接投資的股權(quán)比例方式受到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇和東道國(guó)外資政策等因素的影響。例如，從資源開發(fā)業(yè)來(lái)看，應(yīng)在東道國(guó)法律和政策允許的范圍內(nèi)，盡量選擇獨(dú)資或多數(shù)股權(quán)比例方式，以提高對(duì)國(guó)外資源的控制權(quán)，從而有助于穩(wěn)定進(jìn)口資源的渠道和價(jià)格。
（二）“走出去”戰(zhàn)略模型的構(gòu)建
構(gòu)建“走出去”戰(zhàn)略模型的出發(fā)點(diǎn)是根據(jù)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略選擇，實(shí)施企業(yè)的“走出去”具體戰(zhàn)略，而“走出去”具體戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成部分。
1.“走出去”戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的一般性分析、5種基本競(jìng)爭(zhēng)分析和SWOT分析，通常，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在增長(zhǎng)（發(fā)展）型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等6種基本戰(zhàn)略中選擇增長(zhǎng)（發(fā)展）型戰(zhàn)略。如，CTIEC制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)集研究開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、工程承包、加工制造為一體的、以建材技術(shù)為主導(dǎo)的具有較強(qiáng)綜合實(shí)力的國(guó)際化科技型企業(yè)（集團(tuán)）。
“走出去”具體戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，將工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略具體化為技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等6個(gè)部分。筆者擬訂出CTIEC各部分具體戰(zhàn)略目標(biāo)見(jiàn)表3。
2.BPSM戰(zhàn)略模型
根據(jù) “走出去”的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，筆者以CTIEC為例，提出以主營(yíng)業(yè)務(wù)（B）整合（Main camp business integrates）、業(yè)務(wù)流程（P）再造（Pusiness process gives a new life）、服務(wù)（S）網(wǎng)絡(luò)重組（Service network reorganizes）、核心管理（M）系統(tǒng)構(gòu)架（Core management system frame）為核心內(nèi)容的BPSM戰(zhàn)略模型，如圖2所示。
3.BPSM戰(zhàn)略模型的構(gòu)建
主營(yíng)業(yè)務(wù)的整合：將CTIEC主要經(jīng)營(yíng)的玻璃、水泥和建筑的工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、工程總承包、工程監(jiān)理確定為“三大主業(yè)”；將CTIEC的“三大主業(yè)”及其機(jī)電設(shè)備開發(fā)制造、材料研發(fā)生產(chǎn)和環(huán)保等重點(diǎn)業(yè)務(wù)，確定工程、機(jī)電、礦產(chǎn)和環(huán)保節(jié)能“四大平臺(tái)”?！叭笾鳂I(yè)”構(gòu)成工程和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈；通過(guò)對(duì)“四大平臺(tái)”的整合和發(fā)展，形成從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)的工程總承包到相關(guān)機(jī)電設(shè)備開發(fā)、制造和供貨，從新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)到成果轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)的多元化業(yè)務(wù)鏈。
業(yè)務(wù)流程的再造：對(duì)CTIEC工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行3個(gè)方面的流程再造：其一，將單一設(shè)計(jì)功能的設(shè)計(jì)院改造為集咨詢、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工監(jiān)理、開車指導(dǎo)（試運(yùn)行）、項(xiàng)目管理于一體的具有工程項(xiàng)目總承包綜合功能的工程公司；其二，將工作程序、設(shè)計(jì)方法和項(xiàng)目管理由傳統(tǒng)的封閉型改造為科學(xué)化、現(xiàn)代化的國(guó)際通行模式，按照PDCA循環(huán)不斷實(shí)施工程設(shè)計(jì)、工程總承包、工程監(jiān)理等3大產(chǎn)品的改進(jìn)，在國(guó)際招投標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施中執(zhí)行FIDIC條款，并通過(guò)了中國(guó)船級(jí)社進(jìn)行的ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證；其三，將傳統(tǒng)的圖紙加圖板改造為現(xiàn)代信息加集成系統(tǒng)，CTIEC的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理平臺(tái)已轉(zhuǎn)移到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上來(lái)，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、英特網(wǎng)和異地局域網(wǎng)已經(jīng)聯(lián)成一體，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上國(guó)際先進(jìn)水平的軟件系統(tǒng)已經(jīng)成為公司常規(guī)的生產(chǎn)、辦公和管理手段，為參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)和信息支持。
服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重組：鞏固并充分利用CTIEC的中部蚌埠和南京、東部上海、南部深圳和海南、北部北京和大連、西部重慶“五大地區(qū)”的經(jīng)營(yíng)布局，同時(shí)根據(jù)形勢(shì)發(fā)展的需要，逐步向海外延伸，并利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)形成輻射全球范圍的營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在內(nèi)部管理上，建立準(zhǔn)確、及時(shí)、高效的營(yíng)銷與服務(wù)決策機(jī)制。
核心管理系統(tǒng)的構(gòu)架：通過(guò)對(duì)CEITC主營(yíng)業(yè)務(wù)的整合、業(yè)務(wù)流程的再造和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重組，構(gòu)架出價(jià)值管理系統(tǒng)、活動(dòng)成本管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)等3個(gè)核心管理系統(tǒng)—價(jià)值管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，是企業(yè)的“造血”功能之所在，CTIEC的“四大平臺(tái)”是創(chuàng)造價(jià)值的主要系統(tǒng)；活動(dòng)成本管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)控制活動(dòng)成本的能力，根據(jù)CTIEC國(guó)際化工程公司的特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，把單純的設(shè)計(jì)思想轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪娜^(guò)程控制理念，保證項(xiàng)目成功和企業(yè)盈利；績(jī)效管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)基于活動(dòng)成本產(chǎn)生的效益，決定于以人為本的企業(yè)管理，CTIEC對(duì)員工進(jìn)行分級(jí)管理，不斷增強(qiáng)核心層的領(lǐng)導(dǎo)能力和決策能力，提高骨干層的工作效率，提升工作層業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)績(jī)效管理采取考核和激勵(lì)相結(jié)合的方式進(jìn)行。
（三）BPSM戰(zhàn)略模型的驗(yàn)證
BPSM戰(zhàn)略模型是以“走出去”具體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以主營(yíng)業(yè)務(wù)（B）整合、業(yè)務(wù)流程（P）再造、服務(wù)（S）網(wǎng)絡(luò)重組、核心管理（M）系統(tǒng)構(gòu)架為實(shí)現(xiàn)手段的模擬模型。由于不同的工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，會(huì)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)條件和目標(biāo)市場(chǎng)定位對(duì)“走出去”具體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行篩選，因此，對(duì)BPSM戰(zhàn)略模型的驗(yàn)證，不宜驗(yàn)證其具體戰(zhàn)略目標(biāo)，而應(yīng)驗(yàn)證其實(shí)現(xiàn)手段。為此，筆者試用中國(guó)中材國(guó)際工程股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中材國(guó)際”）的“航母”戰(zhàn)略和合肥水泥研究設(shè)計(jì)院（簡(jiǎn)稱“合肥院”）的“基地”戰(zhàn)略對(duì)BPSM戰(zhàn)略模型進(jìn)行驗(yàn)證。
1.用“航母”戰(zhàn)略驗(yàn)證
所謂“航母”戰(zhàn)略，是以一個(gè)大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為“走出去”的主體，其下屬相關(guān)子公司為該企業(yè)所承擔(dān)的國(guó)外工程承包項(xiàng)目提供保駕護(hù)航式的配套服務(wù)的一種實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的形式。中材國(guó)際的“航母”戰(zhàn)略是以“全力推進(jìn)公司國(guó)際化進(jìn)程，完善技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新體系，持續(xù)提升系統(tǒng)集成服務(wù)能力，成為全球水泥工程建設(shè)市場(chǎng)一流企業(yè)”為的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。其主營(yíng)業(yè)務(wù)（B）整合的方式是：繼承并整合中國(guó)水泥工程建設(shè)業(yè)近50年積累的優(yōu)勢(shì)資源，將天津水泥設(shè)計(jì)研究院、南京水泥設(shè)計(jì)研究院、成都水泥設(shè)計(jì)研究院、浙江水泥設(shè)計(jì)研究院的工程技術(shù)資源整合為主營(yíng)業(yè)務(wù)，由中材國(guó)際統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、集中“走出去”；業(yè)務(wù)流程（P）再造的重點(diǎn)是：圍繞水泥工程建設(shè)主業(yè)，再造總承包服務(wù)體系、研發(fā)能力、裝備能力、工程管理能力、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（S）重組的手段是：通過(guò)收購(gòu)兼并，在國(guó)內(nèi)形成覆蓋面較廣的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在多個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。核心管理（M）系統(tǒng)構(gòu)架的主要內(nèi)容是：收購(gòu)4家工程公司，兼并10余個(gè)水泥專業(yè)裝備制造基地，形成比較完整的水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)成價(jià)值管理系統(tǒng)；活動(dòng)成本管理系統(tǒng)集技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程建設(shè)、性能測(cè)試和調(diào)試為一體；管理績(jī)效管理系統(tǒng)體現(xiàn)為工程建設(shè)周期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有明顯優(yōu)勢(shì)，成本支出有明顯的比較優(yōu)勢(shì)，擁有一支高水平的技術(shù)骨干和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，能夠在異常艱苦的條件下克服各種困難，順利完成預(yù)定的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)。
2.用“基地”戰(zhàn)略驗(yàn)證
所謂“基地”戰(zhàn)略，是指勘察設(shè)計(jì)企業(yè)以具有比較優(yōu)勢(shì)的設(shè)備、材料制造業(yè)務(wù)為基地，通過(guò)交易內(nèi)部化而實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的一種形式。合肥院的“走出去”戰(zhàn)略是以科研成果轉(zhuǎn)化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)，以產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展為對(duì)外承包工程提供業(yè)務(wù)支撐的“基地”戰(zhàn)略。其主營(yíng)業(yè)務(wù)（B）整合的方式是：對(duì)下設(shè)的設(shè)計(jì)分院、熱工技術(shù)裝備公司等16個(gè)公司進(jìn)行專業(yè)化分工，由合肥院“組船出?！?，統(tǒng)一進(jìn)行國(guó)外經(jīng)營(yíng)。業(yè)務(wù)流程（P）再造的重點(diǎn)是發(fā)展水泥裝備優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的大型化、專業(yè)化裝備制造商，實(shí)現(xiàn)主要水泥機(jī)電產(chǎn)品交易內(nèi)部化。服務(wù)（S）網(wǎng)絡(luò)重組的內(nèi)容是由16個(gè)專業(yè)化公司提供專注式輻射服務(wù)。核心管理（M）系統(tǒng)是由16個(gè)專業(yè)化公司構(gòu)成價(jià)值管理系統(tǒng)，由優(yōu)勢(shì)專業(yè)和大批有造詣的學(xué)術(shù)帶頭人和專門人才構(gòu)成活動(dòng)成本管理系統(tǒng)，由《工程總承包管理辦法》等內(nèi)部制度構(gòu)成管理績(jī)效管理系統(tǒng)。
綜上所述，BPSM戰(zhàn)略模型對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)制定和實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是適用的。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境不同，決定了其發(fā)展戰(zhàn)略不同，因而對(duì)BPSM戰(zhàn)略模型的某些子系統(tǒng)的實(shí)施有所側(cè)重或就輕。
三、建材行業(yè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施
工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)“走出去”具體戰(zhàn)略目標(biāo)逐項(xiàng)或并舉進(jìn)行?，F(xiàn)以CTIEC為例論述如下：
（一）技術(shù)戰(zhàn)略的實(shí)施
技術(shù)戰(zhàn)略是積累、開發(fā)、利用技術(shù)資源和技術(shù)能力，保持和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方式。為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)，CTIEC利用與國(guó)際著名的玻璃熔窯公司—美國(guó)TECO公司在美國(guó)合資成立的CTIEC-TECO美國(guó)技術(shù)有限公司等直接對(duì)外投資成果，將CTIEC-TECO美國(guó)技術(shù)有限公司作為CTIEC和TECO的研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(guò)整合雙方的優(yōu)勢(shì)技術(shù)與資源，進(jìn)行研究開發(fā)，使CTIEC獲得在浮法熔窯技術(shù)領(lǐng)域的比較優(yōu)勢(shì)和部分壟斷優(yōu)勢(shì)，并推向國(guó)際市場(chǎng)。
（二）產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)施
產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)其所生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品進(jìn)行的全局性謀劃。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，CTIEC利用與國(guó)際著名的玻璃裝備企業(yè)—意大利保特羅公司在蚌埠合資成立的凱盛保特羅玻璃機(jī)械有限公司，獲得在浮法玻璃生產(chǎn)線冷端裝備研發(fā)制造領(lǐng)域的后發(fā)優(yōu)勢(shì)或比較優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)CTIEC裝備制造水平的整體提高，并通過(guò)CTIEC的國(guó)外工程承包業(yè)務(wù)，利用交易內(nèi)部化帶動(dòng)機(jī)電產(chǎn)品的出口。
（三）品牌戰(zhàn)略的實(shí)施
品牌戰(zhàn)略是公司將品牌作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取差別利潤(rùn)與價(jià)值的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。CTIEC堅(jiān)持貫徹 “誠(chéng)信、創(chuàng)新、To Be The Best”的質(zhì)量方針，在做好每一個(gè)工程項(xiàng)目、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，積極參與國(guó)際交流展示活動(dòng)，如參加國(guó)外玻璃博覽會(huì)、與國(guó)際著名的跨國(guó)玻璃集團(tuán)同臺(tái)展示自己的實(shí)力等，在目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶中樹立良好的企業(yè)形象，并保持和發(fā)展CTIEC與德國(guó)西門子、日本三菱在等國(guó)外相關(guān)領(lǐng)域的著名公司的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)借力創(chuàng)牌。
（四）渠道戰(zhàn)略的實(shí)施
渠道戰(zhàn)略即營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，是指為了實(shí)現(xiàn)特定的營(yíng)銷渠道目標(biāo)而制定的一整套系統(tǒng)化的指導(dǎo)方針。為了實(shí)現(xiàn)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)，CTIEC利用與國(guó)外跨國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，有效發(fā)揮CTIEC在越南、沙特等國(guó)家所設(shè)代表處的作用，必要時(shí)在目標(biāo)市場(chǎng)再設(shè)分支機(jī)構(gòu)，建立直接面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，重點(diǎn)在發(fā)展中國(guó)家尋找市場(chǎng)，延展平拉玻璃、壓延玻璃等技術(shù)和機(jī)電產(chǎn)品的生命周期。
（五）資源戰(zhàn)略的實(shí)施
資源戰(zhàn)略是礦產(chǎn)資源戰(zhàn)略的簡(jiǎn)稱。為了實(shí)現(xiàn)資源戰(zhàn)略目標(biāo)，CTIEC保持和發(fā)展與澳大利亞GUNSON資源公司建立的伙伴關(guān)系，以便為國(guó)內(nèi)玻璃熔窯是耐火材料上游產(chǎn)業(yè)提供優(yōu)質(zhì)鋯砂原料，既為CTIEC對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)鏈上的下游產(chǎn)品提供較好的原料資源供應(yīng)，同時(shí)還借此在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上樹立良好的品牌形象。
（六）投資戰(zhàn)略的實(shí)施
企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)所作的全局性謀劃。為了實(shí)現(xiàn)“投資戰(zhàn)略目標(biāo)，CTIEC通過(guò)直接對(duì)外投資、與具有局部技術(shù)或產(chǎn)品壟斷優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司建立合作伙伴關(guān)系等，擴(kuò)大全球銷售網(wǎng)絡(luò)。
目前，我國(guó)建材行業(yè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略尚處于“摸著石頭過(guò)河”階段，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立比較完整的戰(zhàn)略體系。在業(yè)務(wù)方式上，主要是對(duì)外承包工程和勞務(wù)輸出，同時(shí)帶動(dòng)設(shè)備和材料的出口，對(duì)外直接投資較少；在管理機(jī)制上，大多沿襲傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院所的模式，少數(shù)進(jìn)行了國(guó)際通行的工程公司模式的改造；在經(jīng)營(yíng)能力上，由于國(guó)際化人才的短缺、運(yùn)營(yíng)機(jī)制的固化、核心競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱等原因，與國(guó)外同行業(yè)的著名跨國(guó)公司還有較大差距。文中構(gòu)建的BPSM模型只是為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略企業(yè)提供一種戰(zhàn)略選擇，更多的需要今后在實(shí)踐中加以完善。
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