管理之道
管理之道
摘要：勘察設(shè)計行業(yè)是智力密集型的技術(shù)咨詢與服務(wù)的企業(yè)，人力資源是核心競爭力，而柔性股權(quán)能使人力資本價值最大化，它強調(diào)做大蛋糕而不是分蛋糕，將經(jīng)營者的股份與增量資產(chǎn)捆綁一起，隨著企業(yè)發(fā)展經(jīng)營者的股份逐步調(diào)整到位。從分析勘察設(shè)計單位改制后出現(xiàn)的問題著手，就柔性股權(quán)能解決什么問題，如何在改制時與改制后進行股權(quán)設(shè)計與調(diào)整等問題，提出了操作建議。
關(guān)鍵詞：柔性股權(quán)；協(xié)同發(fā)展；操作方法
引言
我國經(jīng)營性事業(yè)單位改革起于1979年，隨著改革的逐漸深化和改革的逐漸完成，改制后的企業(yè)出現(xiàn)問題比較多，發(fā)展步伐比較慢，研究如何解決改制后管理工作中出現(xiàn)的新難點、新熱點問題，完善勘察設(shè)計單位體制改革，選擇適合自身特點的公司治理模式并加速與國際接軌具有十分重要的現(xiàn)實意義。
1、改制后的多發(fā)病灶
改制的指導(dǎo)思想不清晰：：①表現(xiàn)為只求分蛋糕不求做大蛋糕；②要我改而不是我要改，被動改制；③缺乏核心價值觀、理念的統(tǒng)領(lǐng)。
改制缺乏戰(zhàn)略思想指導(dǎo)：：①只看眼前沒有戰(zhàn)略規(guī)劃；②產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，應(yīng)對市場風(fēng)險意識淡??；③守株待兔式經(jīng)營，缺乏市場開拓意識。
改制設(shè)置股權(quán)剛性：：①沒有考慮人力資本是設(shè)計單位最大資產(chǎn)這一特性；②股權(quán)呈剛性，缺乏彈性；③股權(quán)太分散，意見多頭。
法人治理結(jié)構(gòu)有形無實：：①權(quán)力分散，決策不集中；②三會形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有職責(zé)；③議事規(guī)則不健全。
目標績效管理不到位：：①績效管理缺位；②年度經(jīng)營目標缺乏競爭性；③薪酬帶有明顯的平衡思想。
上述諸多問題困擾著改制后的經(jīng)營性事業(yè)單位，然而這些經(jīng)營性事業(yè)單位不知道自已經(jīng)處在市場的前沿，卻在“穿新鞋、走老路”！應(yīng)該明了事業(yè)單位改制表象是資產(chǎn)和股權(quán)的轉(zhuǎn)換，而深層次的卻是責(zé)任的轉(zhuǎn)移。
2、問題的分析
從對勘察設(shè)計院改制后為什么會出現(xiàn)“穿新鞋、走老路”，我們認為還是對需要解決的管理問題進行全面分析的基礎(chǔ)上，對設(shè)計院重要性最大的管理問題依次為：
P1：改制的指導(dǎo)思想
P2：股權(quán)再造
P3：完善法人治理結(jié)構(gòu)
P5：構(gòu)建人力資源管理體系的建設(shè)
P4：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃
最迫切需要解決的問題依次為：P2→P4→P3→P5→P1應(yīng)用重要性—迫切性矩陣分析，將需要解決的問題羅列出來。
筆者在對改制后的100家勘察設(shè)計系統(tǒng)單位做問卷調(diào)查，認為影響事業(yè)單位改制后發(fā)展的原因是多層面的。從改制企業(yè)內(nèi)部分析，最重要的是公司治理機構(gòu)不完善、股份設(shè)置呈“剛性”，嚴重影響了經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性。
在眾多的問題中為什么股權(quán)再造是首當其沖的呢？股權(quán)既是一種責(zé)任也是一種約束。改制完成以后，要有市場化的切實可行的進入、退出、轉(zhuǎn)讓機制。產(chǎn)權(quán)固化了，不利于院所的發(fā)展。一旦出現(xiàn)股權(quán)變動，更要有一定的規(guī)劃和操作。在勘察設(shè)計單位改制眾多問題中股權(quán)設(shè)置是關(guān)鍵，它是改制后企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源。
3、柔性股權(quán)模式的原理與設(shè)計
勘察設(shè)計單位一般而言都是依靠智力、先進的科技、設(shè)計咨詢和技術(shù)咨詢來為社會服務(wù)而獲得收入。在勘察設(shè)計單位中占主導(dǎo)地位的資源和生產(chǎn)要素，不是資本，也不是土地或一般勞動力，而是擁有先進的科技專項技能的人才。知識資本是企業(yè)發(fā)展的主要動力。以知識生產(chǎn)和經(jīng)營為主的單位來說，核心資源并不是有形的物資支持，而是存在于公司員工身上的具有創(chuàng)新特質(zhì)和無限發(fā)展?jié)摿Φ娜肆Y本。
針對事業(yè)單位的這種特征，我們在總結(jié)設(shè)計單位的改制經(jīng)驗時，于2001年率先提出了柔性股權(quán)模式，所謂柔性股權(quán)是一種按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以產(chǎn)權(quán)股份化為核心內(nèi)容，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)、勞動人事和分配制度進行系統(tǒng)安排和柔性管理的一種組織形式。
這是一種仿生積木式的原理，它由三大要素構(gòu)成，疊加：基本股、要素股、風(fēng)險股；動態(tài)：崗在股在、崗變股變；人本：成長、貢獻、價值。
3.1疊加原理，就是將股權(quán)設(shè)為基本股、要素股和風(fēng)險股，進行分撤疊加認購
所謂基本股，即在資產(chǎn)評估基準日在冊在崗的員工并與新設(shè)立公司簽定勞動合同的均可按規(guī)定自愿認購股份。實施方法:①將工齡以5年為界限，劃分若干個單位；②以本單位工齡為標準，外單位工齡折成1/2；③因受《公司法》對股東人數(shù)限制，以及從經(jīng)營決策有效性考慮，記名股東外的出資人采取自愿捆綁組合形式委托某一記名股東，代表其認購股份并行使表決權(quán)；④基本股改制時一次設(shè)定，以后不作調(diào)整。
所謂要素股，即技術(shù)與管理層責(zé)任要素股。根據(jù)員工在新設(shè)立公司所擔任的行政與技術(shù)職務(wù)、所具有的技術(shù)職稱與注冊資格確定。實施方法:①行政與技術(shù)職務(wù)責(zé)任要素股有兼任職務(wù)者，以其所擔任的最高一個職務(wù)為準，兼職股份不疊加；②行政與技術(shù)職務(wù)責(zé)任要素股不按改制前職務(wù)認購，以董事會后的任免職務(wù)為準進行認購；③技術(shù)職稱與注冊資格要素股按原職稱認購，改制后任免有變化，則按改制后職稱進行相應(yīng)調(diào)整；④要素股隨個人的技術(shù)職稱、注冊資格以及其受公司聘任情況的變化而調(diào)整。
所謂風(fēng)險股，即經(jīng)營決策層風(fēng)險股，經(jīng)營決策層包括董事長、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。實施方法：①經(jīng)營決策層風(fēng)險股不按改制前職務(wù)認購，以董事會分工及任免職務(wù)為準進行認購；②風(fēng)險股隨其在公司所聘任的崗位職務(wù)變化而調(diào)整；③基本股、要素股、風(fēng)險股可疊加后認購。④對經(jīng)營者進行期股獎勵或者績效轉(zhuǎn)股。
3.2動態(tài)原理，就是將股權(quán)設(shè)計成有彈性可變化的，即在崗在股在，崗變股變。
①員工與公司解除勞動合同關(guān)系時，在解除勞動合同關(guān)系同時轉(zhuǎn)讓其除基本股以外的所有股份；②員工退休時轉(zhuǎn)讓其除基本股以外的所有股份。③股權(quán)轉(zhuǎn)讓40%的股份外流，董事會無法進行有效的決策
這種設(shè)計思路體現(xiàn)出在知識型企業(yè)中，勞動(主要是腦力勞動)雇傭資本比資本雇傭勞動體制更具有生命力。它是遵循法律精神將當事人的意愿契約化，突破了舊公司法的限制。
3.3人本原理，就是強調(diào)股權(quán)要體現(xiàn)人本的成長、貢獻和價值
突破在實業(yè)經(jīng)濟中股權(quán)一旦擁有終身擁有的鐵條，引進了“賽馬機制”，鼓勵人力資本的創(chuàng)造性。讓員工更深切地感受企業(yè)的興衰與自己息息相關(guān)，強化股東責(zé)任意識。實施方法：①依照《公司法》選舉產(chǎn)生董事會、監(jiān)事會，由董事會聘任總經(jīng)理；②各管理技術(shù)崗位，都通過定崗位、定職責(zé)、定目標、定價值，競爭上崗；③每年進行業(yè)績評價，從機制上解決了干部“能上不能下”的問題。
4、實施方略
4.1操作方法一：股權(quán)設(shè)置要有安全性、有效性、合理性。要能被大家所接受與認同
①股權(quán)比例為40∶30∶30，即經(jīng)營決策風(fēng)險股40%，技術(shù)與管理層責(zé)任要素股30%，基本股為30%。這是一條股權(quán)設(shè)置安全線，從改制的勘察設(shè)計單位看股權(quán)設(shè)置脫離這條安全線的改制不是流產(chǎn)就是改制后缺乏發(fā)展動力。②經(jīng)營決策層先持大股，再相對控股?？辈煸O(shè)計單位改制有它的特殊性，改制不可能一步到位，改制絕不可能是一勞永逸的，它是一個逐步完善的過程。有很多歷史積累性問題需要慢慢消化，特別是對股權(quán)結(jié)構(gòu)等有一個群眾的認識問題，我們主張分步完善。股權(quán)設(shè)置的有效性的建立有利于公司長期的發(fā)展，有利于決策的集中，有利于經(jīng)營層積極性發(fā)揮。③增資擴股向經(jīng)營層傾斜。股權(quán)設(shè)置既不能剛性，又不能天女散花，要有預(yù)留的增長空間。在改制時不與群眾搶“蛋糕”，把眼光放在發(fā)展上，通過企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營者業(yè)績的提升，股權(quán)逐步向經(jīng)營層集中。我們認為小股東難以建立責(zé)任意識，顧眼前的多顧長期的少。勞動和社會保障部王瑞也認為“，讓經(jīng)營者在企業(yè)經(jīng)營中占取主動權(quán)，不鼓勵職工大量持股，這樣有利于企業(yè)高效運營，也應(yīng)該成為市場經(jīng)濟主流”。
4.2操作方法二：設(shè)置預(yù)留股，打造蓄水池
預(yù)留股是便于員工進出公司的一種準備股方式，為了避免因為員工加盟、離職造成股權(quán)經(jīng)常變動，進而造成工商登記也經(jīng)常變更的麻煩，也為了避免新員工加盟持股由于沒有預(yù)留股份而只能稀釋現(xiàn)有股權(quán)或增資擴股的麻煩。預(yù)留股起蓄水池以及降低運作成本的作用。
從我們咨詢實踐看，人員流動性大的公司，發(fā)展前景看好的公司，預(yù)留股的比例可大些，但不宜超過20%；人員相對比較穩(wěn)定的公司，這個比例可小些，一般在10%。
4.3操作方法三：新進員工不設(shè)基本股
在股權(quán)設(shè)計上采取“老人老辦法、新人新政策”的原則，前面提到基本股在改制時一次性設(shè)定，以后不再增加基本股。對新進員工獲得技術(shù)職稱和行政職務(wù)標準時按原先規(guī)定認購標準進行認購，對引進人才按其現(xiàn)有技術(shù)職稱、職務(wù)和任命的行政職務(wù)給予相應(yīng)的額度認購權(quán)。在分配上實行按勞分配為主，按股分配為輔，消除員工把眼睛盯住股份上。這樣做的好處有二：一是克服人人是股東、人人有話語權(quán)、人人可以不負責(zé)任的傾向；二是鼓勵員工成長與發(fā)展，留有希望的目標，充分釋放人力資源的貢獻率。
4.4操作方法四：股權(quán)進退機制
《公司法》規(guī)定“：自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規(guī)定的除外”。我們考慮到勘察設(shè)計單位的人力資本特性，規(guī)定股權(quán)只能在公司內(nèi)部流通，用契約形式規(guī)定“，持股員工因正常離開單位、退休或因故死亡，經(jīng)董事會同意，按《公司章程》《股權(quán)管理辦法》規(guī)定轉(zhuǎn)讓其持有的股份”?！皢T工退股必須經(jīng)過半數(shù)以上股東同意，股東不同意必須收購其股權(quán)，公司預(yù)留股(股東會授權(quán)股東)有優(yōu)先受讓權(quán)”?！肮径聲?、監(jiān)事會成員、經(jīng)營者及骨干在任職期間不得轉(zhuǎn)讓責(zé)任要素股和風(fēng)險股”等。從公司運作效率考慮，對退股轉(zhuǎn)讓價格按上年度末資產(chǎn)凈值確定。柔性股權(quán)模式完善了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營行為短期化的問題，通過經(jīng)營層股權(quán)的擴充導(dǎo)致其在企業(yè)總股本中所占比重的逐步增大，使經(jīng)營者成為企業(yè)的“老板加長工”，真正做到了聯(lián)股聯(lián)權(quán)、聯(lián)責(zé)聯(lián)心，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
5、結(jié)語
經(jīng)營性事業(yè)單位改制是一件系統(tǒng)性的工程，不是一勞永逸的，它是一個逐步完善的過程。認識到這一點非常有必要，因為我們的事業(yè)單位改制往往不徹底，在股權(quán)等問題上存在一定的不明確性，從而導(dǎo)致改制后的企業(yè)發(fā)展存在障礙。我們在參與事業(yè)單位改制的咨詢實踐中，我們提出了成長性改制模式，即分類推進的穩(wěn)定觀，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展觀，柔性股權(quán)的人本觀，法人治理的基礎(chǔ)觀、科學(xué)操作的辨證觀五大體系。
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